현대자동차, 기아자동차의 기술경영

시작 - 기술 추격, 품질 혁신, 국제화를 통한 현대-기아차의 성장

 

1. 현대차의 태동과 성장

 

1장

창업자 정주영의 경영 철학 및 경영 방식은 “부지런한 사람에게는 근심할 일이 없다”는 좌우명을 바탕으로 부지런히 현장을 점검하고 주요 의사결정은 직접 내리는 등 경영 장악력이 컸다. 또한 위험을 감수하고 도전할 것과 문제 해결을 위해서는 창의성과 유연성을 갖출 것을 구성원들에게 강조하였다. 이러한 창업자의 행보는 어떠한 어려운 도전도 창의성과 유연성을 통해 달성해 내는 강한 추진력을 중시하는 기업 문화 형성으로 이어졌다.

 

2장

현대차는 한국 고유의 승용차 모델인 ‘포니’를 일본의 미쓰비시와 제휴하여 1975년 개발하고 1970년대 후반 한국 승용차 시장의 60% 이상을 점유하는 독점적 지위를 확보할 수 있었다. 이러한 높은 시장 점유율에도 불구하고 현대 자동차는 제한적인 규모의 한국 시장에서, 보다 기업을 더 성장시키기 위해서 해외 시장에서도 점유율을 늘리기 위해서 적극적인 확장을 도모하였다. 본 논문에서는 현대자동차가 한국의 로컬 시장에서 활동하던 기업에서 현대-기아차 합산 세계 5위 규모의 기업이 된 과정과 경영 방법들을 논하고 있다.

 

2. 글로벌 기업으로 발전할 수 있었던 이유 1 : R&D를 통한 기술 혁신과 품질 개선

 

3장

창업 초기 1978년 네덜란드에 판매 법인을 설립해 네덜란드, 벨기에 등 자국 자동차 기업이 없는 국가를 중심으로 유럽 진출도 시도했지만, 재떨이 같은 사소한 부품부터 수준 미달이라는 평가를 받아 딜러를 확보하는 것도 쉽지 않았다. 최대의 자동차 시장인 미국에는 진입조차 할 수 없었는데, 포니에 장착된 미쓰비시의 구형 엔진으로는 당시 세계에서 가장 까다로웠던 미국의 안전 및 배기가스 규제를 통과할 수 없었기 때문이다.

 

4장

이에 미쓰비시와 자본 제휴, 기술 제휴를 맺고 신차 개발을 위한 협력 수준을 높였다. 미쓰비시에서 전륜 구동 기술과 미국 배기가스 규제 충족을 위한 기술을 이전 받은 현대 자동차는 신차 ‘엑셀’을 개발하였고, 북미 시장인 캐나다와 미국에 진입할 수 있었다.

 

5장

그러나 1990년대 미국 소비자들의 현대자동차 품질에 대한 신뢰는 매우 낮았다. 판매량 부진을 해결하기 위해서 현대자동차는 1999년 미국 시장에 엔진과 변속기 등 동력장치 10년 10만 마일 무상 수리 보증이라는 당대 최고 수준의 품질 보증 제도를 운용하기 시작했다. 이러한 품질 보증 제도가 회사에 무리가 될 수 있을 것이라는 의견도 있었지만, 이는 회사 내부에 위기감을 높이고 품질 강화를 위한 노력의 강도를 높이는 결과로 이어졌다.

 

 

6장

2000년 현대자동차그룹 회장에 취임한 정몽구 회장은 경영의 최우선 순위를 품질 개선에 두었다. 2002년 3월 회장 직속의 품질 총괄 본부를 신설하여 국내외에서 일어나는 모든 품질 관련 사항을 통합 지휘하도록 하였다. 회장의 이러한 기술 경영 이념을 바탕으로 2002년 200명이었던 품질 총괄본부 조직의 인원은 2006년 850명으로 늘어났다. 또한 엔지니어 주도의 품질 향상 방식을 적용하여 2003년 R&D 센터 내에 신차 모델을 시험적으로 미리 생산해 보면서 설계와 생산 사이에 발생할 수 있는 문제를 미리 파악하고 해결하여 신차 품질 문제를 해결하기 위해서 파일럿 플랜트를 만들었다. 파일럿플랜트는 한국 중심의 개발과 해외 현지 생산이라는 현대-기아차의 생산 체제에서 양산 차의 품질을 조기에 안정시키는데 매우 유용한 것으로 판명됐다. 제조 과정에서는 점검해야 할 체크 포인트를 2배로 늘였고, 협력업체의 부품 품질 향상을 위해서도 경영 전략을 세웠다. 품질 향상을 위해서라면 비용 증가와 효율성 저하까지 감수하는 노력을 통해 현대자동차의 품질은 빠르게 향상되어 글로벌 품질 1등을 2004년 달성할 수 있었다. 현대차는 이러한 결과를 마케팅에 적극 활용해 품질 향상이 판매 증가라는 선순환 구조를 만들 수 있었다.

 

3. 글로벌 기업으로 발전할 수 있었던 이유 2 : 현대차의 국제화 역량 – 강한 해외 지향성

 

7장

“영토가 좁고 인구가 많은 가난한 나라인 한국에서 거래하면 가난에서 벗어날 수 없고, 세계 시장에서 부유한 나라들과 거래해야 부를 얻을 수 있다”는 것이 창업자 정주영의 생각이었다.

 

8장

이에 현대차는 1990년대 중반부터 중국, 인도, 러시아 등의 신흥시장 진출을 적극적으로 검토하기 시작했고, 1996년 인도 현지 진출을 결정했다. 인도에 진출해 있던 해외기업들을 분석한 결과, 인도 현지 기업과의 합작 시에는 경영상 어려움이 있고, 현지 생산 부품을 적극 활용해 높은 물류비와 부품 관세를 극복해 경쟁력 있는 원가를 달성해야 한다는 결론을 얻었다. 인도 현지 부품업체들을 활용하기 위해 공장의 위치를 현지 부품 회사들이 밀집해 있는 남동부의 항구 도시 첸나이로 정했다. 또, 12개의 한국 내 주요 협력업체들도 인도에 동반 진출해 공급망을 조기에 안정시켰다. 인도에 진출한 이후, 현지 특성에 맞는 차종을 적극적으로 연구하여 1998년 ‘상트로’를 출시시켰다. 현지화에 많은 공을 들인 상트로의 출시와 초기 광고에 예산을 집중 투입해 제품 인지도를 강화한 결과, 인도시장에서 단숨에 2위 업체로 올라서게 되었다. 현대차의 인도 진출 성공은 최신 기술 집약, 현지화, 상표 인지도 향상을 통해서 성공할 수 있었던 것이다.

 

9장

이후 2002년 10월 베이징 현대의 출범 이후 인도와 마찬가지로 현지 맞춤형 차량을 지속해서 출시함으로써 2009년 중국 시장에서 2위를 차지하기도 하였다. 중국 진출과 동시에 2001년 미국 현지 생산법인 설립도 추진하였다. 2004년 3월에는 유럽 시장 공략을 위해 슬로바키아에 현지 생산 공장을 건설하기로 결정하여 2007년 슬로바키아 공장을 완공하였다. 유럽 거점을 마련한 이후 현대는 러시아, 브라질, 중국, 멕시코, 터키 등 신흥국 시장 공략을 위해 지속해서 해외 거점을 확장했다. 이에 2000년 10만대 미만이었던 현대-기아차의 해외 생산량은 2014년 441만 대로 급격하게 증가했다. 이는 전체 판매량 중 해외에서 생산된 비중이 2000년까지 5% 미만이었던 것에서 2014년 55%로 급격하게 상승한 것이다.

 

10장

4. 초일류, 초국적 행태의 조직을 갖춘 현대-기아 자동차

 

현대 자동차는 2000년대 이후 대규모 투자로 전 세계적으로 현지 맞춤화를 할 수 있는 연구개발 센터와 디자인 센터를 분산하여 배치하고, 개발과 제조에 있어서 국제적 협업과 분업을 적극 추구한 초국적 조직의 형태를 갖추게 된 것이다.

 

하나의 자동차 생산을 위해 연관된 산업이 많아 경제에 미치는 파급 효과가 크며, 국제 자동차 산업에서 한국을 대표하는 현대자동차의 국제화 과정을 살펴보며 다양한 업종의 기업 경영에서 유용한 경영 전략을 찾는데 도움이 되는 논문이었다. 글로벌 기업으로 성장할 수 있었던 주요 요인은 꾸준한 기술 개발, 품질 개선, 철저한 분석을 통한 글로벌화를 성공시켰다는 점이다. 2023년 현재도 전 세계적인 자동차 제조사들이 전기차에 대한 투자를 줄이는 일환에도 현대-기아차 만큼은 미래 시장에 선제적으로 대응하기 위해 패스트 무버 전략을 취함으로써 국내에 2조원 규모의 전기차 생산 공장을 건설하겠다는 청사진을 내놓았다. 기회 선점 차원의 과감한 투자로 글로벌 탑 3를 넘어 글로벌 넘버 원을 달성하는 성장 지향적이고 목표 지향적인 현대-기아 자동차가 됐으면 좋겠다.